Private-Markets im Rampenlicht: Das neue Strategiepapier zum Thema Wertschöpfung

Auf der Grundlage des von PwC veröffentlichten Berichts „Prime time for Private Markets: The new value creation playbook“ werden im Folgenden die Möglichkeiten vorgestellt, mit denen Private-Market-Manager einen Wettbewerbsvorteil erlangen können. Private Markets (PM) umfassen die vier überwiegend illiquiden Anlageklassen Private Equity (inklusive Venture Capital), Infrastruktur, Real Estate und Private Credit.

Wert wird heute nicht mehr nur anhand von Finanzkennzahlen, wie zum Beispiel der Rendite, gemessen. Vielmehr gewinnen ESG-Kriterien (Environmental, Social, Governance) für die Investoren immer mehr an Bedeutung. Die ESG-Kriterien beziehen sich auf Bereiche wie z. B. Gesundheit, Nachhaltigkeit, Arbeitsrechte und soziale Eingliederung. Wenn PM-Manager ESG nicht länger lediglich als willkommene Zugabe, sondern als Erfolgsfaktor ansehen, können sie eine engere Bindung zu den Investoren aufbauen, die öffentliche Wahrnehmung verändern und neue Formen der Wertschöpfung generieren. Darüber hinaus befinden sich PM-Bewertungen auf einem Allzeithoch und „traditionelle“ Wertschöpfungsmaßnahmen, wie beispielsweise Financial Engineering oder Kostensenkungen, reichen nicht mehr aus, um das neue Wertesystem erfolgreich zu steuern. Stattdessen müssen neue Wertschöpfungsstrategien gefunden und umgesetzt werden. Dabei sollte der Fokus des verbesserten Konzepts sowohl auf der strategischen Positionierung und der Kapitaleffizienz im Unternehmen als auch auf den verwalteten Portfolios liegen.

Outperformance der Private-Markets

Der Wandel hin zu PMs wird durch ein anhaltend niedriges Zinsniveau und die Suche der Investoren nach Alpha vorangetrieben. Infolge der Finanzkrise vergeben Banken ihre Kredite gegenwärtig nur mit höheren Kapitalanforderungen, wodurch sich der Druck auf ihre Kreditvergabefähigkeit erhöht. Dies eröffnet zunehmend Möglichkeiten für private Kreditunternehmen, insbesondere für kleine und mittelständische Finanzunternehmen, diese Finanzierungslücke zu schließen. Private-Equity-Unternehmen sollten außerdem ein Wertschöpfungsteam zusammenstellen: Laut Preqin erzielen Unternehmen mit einem Wertschöpfungsteam eine höhere durchschnittliche Rendite er (23 %) als Unternehmen ohne Wertschöpfungsteam (19 %). Obwohl es auch für PM-Manager eine Herausforderung darstellen wird, in einem kompetitiven Umfeld laufend Portfolios mit hohem Alpha zusammenzustellen, werden sie PwC zufolge dennoch eine bessere Rendite erzielten als Manager in traditionellen Vermögensklassen. Dieses Outperformance-Potenzial kann daher zu erhöhten Investitionen in PMs führen.

 

Quelle: PwC-Analyse
Anmerkung: Private Equity umfasst keine Direktinvestitionen

PwC geht davon aus, dass die AuM in PMs bis 2025 noch erheblich weiterwachsen werden. Unter normalen Umständen werden PMs bis 2025 mehr als 10 % der globalen AuM ausmachen. Selbst beim Eintreffen des Worst-Case-Szenarios wird ein Wachstum von nahezu 50 % im Vergleich zu 2019 prognostiziert.

Vermögensklassen im Detail

Private Equity ist die „Vermögensklasse der Stunde“. Es bieten sich immer mehr Möglichkeiten für den Erwerb und die Sanierung von Unternehmen. Von den 4 genannten Vermögensklassen wird Private Equity zwar bis 2025 die niedrigste prozentuale Wachstumsrate pro Jahr aufweisen, ist aber dennoch in absoluten Zahlen die größte Vermögensklasse und wird das stärkste absolute Wachstum generieren.

Infolge der Corona-Pandemie haben sich Trends wie Telearbeit oder Onlineshopping noch weiter verstärkt, wodurch sich neue Investitionsmöglichkeiten in Bereichen wie Lagerhäusern, Distributionszentren und Technologie eröffnen. Diese Entwicklung zeigt die Relevanz des Bereichs Real-Estate. Außerdem besteht eine steigende Nachfrage nach flexiblen Büroräumen welche zahlreiche ESG-Kriterien erfüllen und sich überaus positiv auf die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter auswirken. Um mit den aktuellen Entwicklungen Schritt zu halten, müssen Manager eine engere Bindung zu den Mietern dieser Büroräume aufbauen, um deren Bedürfnisse frühzeitig zu erkennen und schnellstmöglich auf Änderungen reagieren zu können. Zu diesem Zweck müssen auch die von den Mietern geforderten Dienstleistungen, wie z. B. gründliche Reinigung, Umgebungsüberwachung und technische Konnektivität sowie die Einrichtung der gemieteten Räume berücksichtigt werden, um das Arbeiten in diesen Räumen so angenehm wie möglich zu gestalten. Diese serviceorientierten und an die Bedürfnisse der Kunden angepassten Werte führen zu einer erhöhten Nachfrage nach Personal mit Expertise im Bereich Nachhaltigkeit. Darüber hinaus sind geschulte Mitarbeiter in den Bereichen Markenentwicklung und Psychologie gefragt, um die gesellschaftlichen Sorgen und Anliegen der Menschen zu verstehen und ESG-Faktoren im Bereich Real Estate ausreichend zu berücksichtigen.

Infrastruktur hat aufgrund der Möglichkeit zur Erwirtschaftung hoher Erträge als Vermögensklasse an Bedeutung gewonnen. Die Corona-Pandemie hat die Relevanz dieser Vermögensklasse als Ganzes noch einmal hervorgehoben, weil das Ausmaß von Infrastrukturlücken während der Krise stärker in den Fokus gerückt ist. Daher wurden die Investitionsmöglichkeiten in Infrastruktur, beispielsweise in Glasfaserleitungen und Breitbandanschlüsse, noch weiter ausgebaut, was sich positiv auf die genannte Vermögensklasse auswirkt. Zur Ausweitung dieser Investitionsmöglichkeiten sind zwar die Entwicklung und der Einsatz neuer Strategien und Kapazitäten notwendig, aber dadurch wird gleichzeitig eine Möglichkeit zur zukünftigen Wertschöpfung geschaffen.

Private Credit ist die letzte der vier Vermögensklassen. Die Kreditvergabe durch Nichtbanken ist nach der globalen Rezession 2008/2009 rasant angestiegen und übersteigt in den hochentwickelten Volkswirtschaften mittlerweile sogar die Kreditvergabe durch Banken. Jeder weitere Anstieg der Unternehmenskonkurszahlen verstärkt den Druck auf die Bankbilanzen sowie auf die Kreditvergabefähigkeit der Banken. Von den Nachteilen, die mit dieser Entwicklung einhergehen, sind kleine und mittelständische Unternehmen am stärksten betroffen. Private-Credit-Fonds könnten hingegen Finanzierungen für Unternehmen anbieten, die zwar über ein Wachstumspotenzial verfügen, deren Zugang zu den üblichen Finanzierungen jedoch erschwert ist.

Handlungsempfehlungen, um die Outperformance zu erreichen oder beizubehalten

In Zeiten des Wandels stellt die Verfolgung eines strategischen Plans die Grundlage für den Unternehmenserfolg dar. Neben seiner Entwicklung sind seine frühzeitige Einführung, sowie die akkurate Überwachung der Entwicklung und des daraus resultierenden Ertrags entscheidend für den Erfolg dieses Plans und somit des Unternehmens als Ganzem. Darüber hinaus muss der Wertschöpfungsgedanke im gesamten Unternehmen verankert werden. Die Überwachung ermöglicht außerdem die Bewertung der Erträge einer Investition. Auf der Grundlage dieser Bewertung können, wenn nötig, Kurskorrekturen und Interventionen vorgenommen werden, ohne dabei die entscheidende langfristige Perspektive aus den Augen zu verlieren.

Im Rahmen der Konzentration auf ESG-Kriterien muss außerdem untersucht werden, wie diese Kriterien in die Anlagestrategie und die Produktentwicklung integriert werden können. Das bedeutet, dass alle Vorgänge aus einer „ESG-Perspektive“ betrachtet, die Anlagephilosophie angepasst, und ein ESG-Bewusstsein im Unternehmen gefördert werden muss. Compliance-Strategien müssen frühzeitig überarbeitet werden, da der Einfluss von Compliance und Regulierungen immer weiter zunimmt. Durch die Überarbeitung können kostspielige, komplexe Fehlerkorrekturen im Nachhinein vermieden werden.

Durch einen breit gefächerten Talentpool können Unternehmen ein besseres Verständnis für die sich ständig verändernden Erwartungen der Stakeholder entwickeln. Aufgrund begrenzter Ressourcen ist es jedoch nicht möglich, ständig neue Spitzenkräfte anzuwerben. Vielmehr sollte in die Entwicklung und Weiterbildung der bereits vorhandenen Belegschaft investiert werden. Das „Digital Upskilling“ bei PwC hat gezeigt, dass sich Mitarbeiter am besten weiterentwickeln, wenn sie ihre Lernmethoden selbst auswählen können. Außerdem sollten die Mitarbeiter ihre neu erworbenen Fähigkeiten in die Praxis umsetzen können, um davon zu profitieren.

Die Grundlage der zukünftigen Wertschöpfung ist allerdings eine integrierte Technologieplattform auf der alle Aktivitäten wie Anlagen, Vertrieb, Bewertung, Berichterstattung sowie die steuerliche und regulatorische Compliance verwaltet werden. Diese Plattform kann das Unternehmen bei der Zeitersparnis und der Skalierung unterstützen. Die Konnektivität zwischen Anwendungen und externen Parteien sowie die zunehmende Flexibilität sind von grundlegender Bedeutung für die Etablierung einer interaktiven Tätigkeit innerhalb des PM-Netzwerks. Indem diese Aufgabe an Spezialisten ausgelagert wird, können sich Unternehmen stärker auf ihre Kernaufgaben konzentrieren. Dabei sollten sie sich auf eine einzige Quelle zur Informationsbeschaffung beschränken, um die Qualität der Daten zu verbessern und die Kontrolle über das Datenvolumen zu behalten.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass PMs einen Wendepunkt erreicht haben. Selbst wenn die eigene Leistung jene der Konkurrenten übersteigt, können Unternehmen in Zukunft nicht ausschließlich auf ihre finanzielle Performance vertrauen. Zur Gewährleistung einer dauerhaften Wertschöpfung und -erhaltung sind eine zunehmende Ausrichtung auf ESG-Faktoren und Flexibilität notwendig. Dazu muss eine klare Geschäfts- und Anlagestrategie verfolgt werden und es müssen alle Möglichkeiten zur Talentförderung, operativen Flexibilität und dynamischen Entscheidungsfindung ausgeschöpft werden.

 

05. Mai 2022

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Autor

Dariush Yazdani

Dariush Yazdani leitet das AM Market Research Centre innerhalb von PwC Luxembourg. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in der Finanzdienstleistungsbranche und hat verschiedene Forschungs- und Thought-Leadership-Studien geleitet und war zudem in der strategischen Beratung von Kunden tätig.

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